中国领先民营企业的社会战略与行为

1 引言与文献综述

随着全球环境的恶化和各种社会问题的凸显，企业社会已日益成为理论和实务界十分关注的话题。近几十年来，学者们高度重视企业社会的管理意义，多数企业管理文献中有关社会的研究都把目光集中于企业社会和经济绩效之间的关系，试图探寻企业承担社会对于提升经济绩效的积极作用。尽管大量国内外研究都表明，企业社会与企业经济绩效之间呈正相关关系，但企业家们对此却仍然心存疑虑，在高调宣扬企业积极承担社会的同时，在企业实际经营活动中却有所保留。甚至对企业社会提出了质疑。实际上，不是所有的社会项目都能创造经济价值。一些社会行为虽然可以增加不同利益相关者群体的价值。但却增加企业成本，导致股东价值的下降。企业只有以战略性思维看待社会并从事战略性社会活动，才能期盼社会能为企业带来丰厚的回报。按照Husted和Allen的观点，这种具有明显创造竞争优势意图的战略性企业社会可被定义为企业社会战略（Corporate Social Strategy）。中国企业已对社会表现出极大关注，在各种社会问题的解决和形形色色的社会舞台上，都活跃着企业的身影。本文以6家领先民营企业作为研究对象。以期在理论上为企业社会战略研究提供实证与案例支持，在实践中帮助企业正确理解自身和社会之间的关系，并进而促进企业主动、自愿、高效地承担社会。

有关战略性企业社会和企业社会战略的研究最早可追溯至战略性慈善理论。Fry等首次提到了战略性慈善（Strategic Philanthropy），意指除服务慈善事业以外，还能帮助企业获取商业价值的慈善活动。Porter和Kramer将其竞争优势理论运用于企业慈善行为的分析，形成了比较完善的战略性慈善理论体系。在战略性慈善理论的基础上。Burke和Logsdon进一步提出了战略性企业社会的概念。他们指出，当企业社会（政策、方案或过程）为企业创造大量的商业利益，尤其是通过支持核心商业活动从而有效促进企业实现其使命时，可以认为企业社会是战略性的。战略性企业社会活动的支出可以被视为能够带来显著财务回报的长期投资。Lantos将企业社会划分成伦理型、利他型和战略型三种类型。认为战略型企业社会是指在推进社会福利的同时也实现商业目标的战略性慈善行为，Werther和Chandler认为战略性企业社会是将社会融入企业愿景和行动中的经营哲学，并提出了企业社会过滤器（filter）的概念。以利于企业筛选出合适的竞争战略。Mc Williams和Siegel将战略性企业社会定义为可以使企业获取持续竞争优势的任何活动，而不管其动机是什么。Porter和Kramer将企业社会分为反应性和战略性两类，战略性企业社会通过投资社会问题增强企业竞争力。为企业和社会创造共享价值，他们运用价值链和钻石模型分析方法提出了整合企业和社会的系统思路。

Husted和Allent明确提出了企业社会战略的概念，即为实现长期社会目标和创造组织竞争优势，企业在社会问题方面的定位市场成交较昨日略有改善。由于今日现铜升水普遍高于市场预期。他们在分析产业结构、企业资源、企业意识形态和价值观及利益相关者等要素的基础上，运用商业战略概念与工具开发了一个新的社会战略模型。国内学者近几年在此领域也开展了积极的探索。姜启军认为企业需要在环境、社会目标与经济目标之间进行权衡，实施恰当的企业社会战略。刘宝探讨了企业社会战略的基本类型，分析企业社会战略促成竞争优势的机理，并设计出一个系统、清晰的企业社会战略管理模型。许正良和刘娜从分析、设计、执行和控制等方面构建了企业社会和企业战略目标管理的融合框架。尹珏林和杨俊分析了企业社会战略制定的关键影响因素，提出了战略性企业社会的整体研究框架。石军伟等在构建企业社会影响组织竞争优势的理论框架的基础上，提出中国企业要用基于社会资本的战略性社会超越慈善导向的社会。

Burke和Logsdon为了辨识何种企业社会项目可以创造经济价值，提出了企业社会的五个战略性维度模型，这五个维度是：向心性（celltrality）、专属性（specificity）、前瞻性（proactivity）、自愿性（voluntarism）和可见性（visibility）。向心性是指企业社会政策或方案与企业使命和目标之间的一致性或紧密性程度：专属性是指企业抓住或内部化社会项目利益，而不是简单地创造能够为产业中的其他企业、社区或整个社会所共享的公共品的能力；前瞻性是指在危机尚未出现之前，根据对经济、技术、社会和政治趋向的预期规划社会行为的程度；自愿性是指在外部遵循要求尚未被施加的情况下，企业自主采取社会决策和行为的程度；可见性是指企业社会活动的可观察性和社会行为得到内外部利益相关者认可的程度。

上述文献大都只是涉及战略性企业社会或企业社会战略的概念、研究思路、总体框架等，偏于理论思维，缺乏实证和案例分析。尤其是缺乏基于中国企业现实的深入探讨。

2 研究方法

本文选取中国平安保险（集团）股份有限公司（简称平安）、华为技术有限公司（简称华为）、海尔集团公司（简称海尔）、联想控股有限公司（简称联想）、江苏苏宁电器集团有限公司（简称苏宁）、美的集团有限公司（简称美的）等6家民营企业作为案例研究的对象。案例企业选取的理由是：第一，他们均属于民营企业前10强（根据营业收入水平）之列，在我国都具有一定知名度，可以认为是我国领先民营企业的代表：第二，他们获得中国最受尊敬企业、中国最佳企业公民、中国最受尊敬上市公司等荣誉称号，社会水平相对较高，分析其社会战略和行为更具针对性：第三，他们受到我国政府、媒体和公众的广泛关注，其行为的可见度高，且均正式发布企业社会报告，企业站建设也比较健全，近几年有关企业社会的信息较为系统，便于进行统计分析。

[page] 本文从企业年报、企业社会报告、企业官方站、相关媒体报道收集上述6家企业2006年至2009年的社会信息，并对其进行内容分析和定量评价，运用层次分析法和德尔菲法计算出各个企业的社会战略性指数，运用内容分析法对我国领先民营企业的社会战略类型、关注领域、战略管理、竞争优势等问题进行分析和评价。其中。社会战略性指数主要是从五个维度度量企业社会的战略性程度，构造各层次评价指标体系（见表1）。

表1 企业社会战略性评价的指标体系

3 研究过程与结果

3.1 企业社会的战略性度量

应用层次分析法对影响企业社会战略性程度的五个维度进行权重赋值。邀请7位专家，其中3位企业社会研究人员、2位战略管理研究专家，2位企业高层管理人员，对每一层次各因素的相对重要性用数值形式（1～9标度法）给出判断，构造两两比较判断矩阵。通过求最大特征值及其对应的特征向量，得出向心性、专属性、前瞻性、自愿性和可见性相对于总目标层的具体权重分别为0.2973，0.2840，0.2089，0.0992，0.1106。随机一致性指标CR=0.00890.1，满足判断矩阵具有一致性的要求。

参考中国社会科学院黄群慧等的研究，将企业社会行为分为市场行为、社会行为和环境行为三大类。市场包括股东、客户和合作伙伴等与企业业务活动和市场密切相关的。社会包括政府、员工和社区参与。环境包括环境管理、节约资源能源、降污减排等内容。按照上述三类划分标准。将6家企业的社会信息进行整理，得出企业2006年至2009年的社会概况。将各企业社会概况、企业社会战略性评价的指标体系及企业社会战略性评价评分表寄送40位专家（包括30位企业管理专业或研究方向为企业社会的博士研究生、5位企业管理领域的教授、5位企业中高层管理人员），请他们从五个维度对各企业的社会行为进行打分。要求评分者对每一个维度指标在一个1到5分的五点制量表上进行评分，具体评价语集合为{很强，较强，一般，较弱，很弱}={5，4，3，2，1}。共收到27位专家的回复，回复率为67.5％，回复均有效。经过两轮统计反馈一意见调整过程，各维度得分与其均值的离差不超过预先给定的标准，即专家的意见基本趋于一致。在各企业五个维度指标得分均值的基础上，运用加权平均法，得出各企业的社会战略性指数（见表2）。

表2 各维度评分及社会战略性指数

战略性指数由高至低的企业分别是：联想、海尔、华为、平安、苏宁、美的。这与中国社会科学院发布的《中国100强企业社会发展指数（2008年）》中的企业排名顺序（联想、平安、海尔、华为、美的、苏宁）并不一致。这在一定程度上说明，社会发展指数高的企业并不一定就拥有较高得分的战略性指数，有些企业尽管在社会方面投入了很多精力和资源，但其为自身创造竞争优势的战略性特征不明显：联想、海尔、华为、平安等企业的社会行为具有较强战略性特征。苏宁、美的等企业的社会行为的战略性特征较弱。从总体来看，6家企业的社会行为的战略性特征处于一般水平。各企业在可见性和自愿性两个维度指标上得分较高，在专属性和前瞻性两个维度指标上相对得分较低。

[page] 3.2 企业社会战略的类型

借鉴Husted和Allen、刘宝的研究，结合国外企业社会战略实践，可以从要素投入、生产过程、产品、产业竞争和市场等五个方面将企业社会战略分为五种类型，即资源开发型战略、成本领先战略、差异化战略、策略性影响战略、市场开拓型战略。资源开发型社会战略是指企业在人力资源、基础设施等要素条件方面进行正确的社会投资，在解决社会问题的同时，增加企业的要素供给数量，改善要素供给质量，从而促成竞争优势的战略：成本领先社会战略侧重于企业生产经营的过程，是指企业主动对生产过程各环节进行增量性革新或彻底性创新，在促进社会问题解决的同时又能大幅度降低企业成本的战略：差异化社会战略的主要关注点是产品或服务本身，即企业通过产品或服务的社会属性形成差异化，并据此将自身与竞争者有效区分开来或向消费者索取价格溢价的战略：策略性影响社会战略旨在通过改变产业竞争规则而获取竞争优势，是指企业通过与包括政府和产业在内的规制者之间在社会问题方面的策略性互动。为企业创造寻租机会的战略：市场开拓型社会战略着眼于发现和扩大现有的绿色和社会产品市场，甚至完全创造新的社会型市场。

年6家企业对上述五种社会战略的运用次数及百分比数据见表3，联想和华为主要采用的是市场开拓型战略和资源开发型战略，如联想通过捐赠技术设备、缩小数字鸿沟、支持教育、培养IT人才等措施培养未来的产品消费群体。拓展市场空间：通过构建多元共赢的大联想（经销商、分销商、代理商）体系、以沟通和培训促成长、扶持乡镇开发商等措施，为企业开发供应链资源。海尔和平安主要采用差异化战略，如海尔开发绿色节能家电，包括无氟冷柜、不用洗衣粉洗衣机、无烟厨房、低碳排放空调等。使其产品与竞争者有效区分开来。平安开发各种具有社会属性的保险、银行、投资产品和服务。实现自身绿色金融和金融的产品特色。平安还初步涉足策略性影响战略，如在行业政策制定中从寿险、产险两个业务类别发表了可行性的合理化意见，主导《医保数据交换规范》的标准起草工作等，参与社会政策制定，推动行业稳健发展。苏宁和美的主要采用的是成本领先战略，如美的通过推行精益生产、推行6西格玛革新管理、推行5S现场改善，持续改善和优化并积极减少生产过程中能源及物料浪费，提升生产效率。

表3 企业社会战略的运用情况

[page] 3.3 企业社会战略关注的领域

按照ISO26000《社会指南》，企业社会一般涵盖7个核心主题，即公司治理、人权、劳工、环境、公平运营、消费者问题和社会发展：其中，公平运营包括鼓励公平竞争、提高商业交易的可靠性和公平性、在供应链促进社会等。消费者问题包括保障消费者健康和安全、促进有益环境和社会的产品和服务、消费者服务、消费者信息和隐私保护等。社会发展包括参与社区发展、对经济发展作贡献等。通过对6家企业社会信息的分析，可以认为其社会战略关注的领域主要分布在社会发展、消费者问题、劳工权益、环境保护、公平运营等五个方面，6家企业的社会战略对雇员的劳工权益都给予了较高关注，联想、海尔、平安、华为的企业社会战略对社会发展领域和消费者问题领域的关注度较高。例如，联想通过捐赠技术设备等措施促进社会发展，海尔通过入乡随俗、专门设计各种满足农村用户需求的解决方案、开发绿色节能家电等措施改善消费者服务，提供有益于环境的产品，等等。

3.4 企业社会战略的管理

根据刘宝的研究，企业社会战略的管理可以归纳为企业社会价值观、利益相关者沟通、社会聚焦、社会管理组织、反馈与报告等五方面的内容。

联想、海尔、华为等企业有明确的社会价值观，并将其积极融入到企业的使命与愿景中。联想、华为、平安有明确的利益相关者沟通机制和形式。注重利益相关者的期望和要求。联想和海尔从企业经营实际出发，确定了自身的社会聚焦。例如，联想强调缩小数字鸿沟、应对气候变化、公益创投项目，海尔注重绿色、关怀、生活。以客户需求为驱动，从提供产品转变为提供全套绿色居住解决方案。联想成立了专门的社会管理和推进机构。华为、平安、苏宁的社会管理机构在一定程度上仍从属于其他职能部门，其他企业尚没有建立社会委员会或类似专门机构。各家企业2009年均发布了社会报告。联想、华为、平安的社会报告参考了全球报告倡议组织（GRI）第三代指南（G3），对GRI指标进行了披露。但各企业对社会战略的实施缺乏持续、严格的评估和反馈。综合来看。6家企业中，联想的社会战略管理状况最佳。

3.5 企业社会战略与竞争优势

6家案例企业通过运用不同的企业社会战略，在不同程度上增强了各自的竞争优势，具体表现在以下几个方面：吸引保留优秀员工；降低成本，提高效率；良好声誉和形象；改善要素条件、竞争环境；顾客忠诚，促进销售（见图1）。

图1 企业社会战略创造的竞争优势

[page] 4 研究结论与启示

4.1 研究结论

（1）企业社会的总体战略性水平一般，各企业之间的差距较大。6家领先民营企业社会的平均战略性指数为3.28，总体水平一般。这说明一些企业还没有将社会上升至战略高度，或形成较为明晰的企业社会战略。从个别企业来分析，联想、海尔、华为的社会战略性指数较高。而苏宁、美的的社会战略性水平则相对较低。这主要有以下几个方面的原因：第一，联想、海尔等企业的规模较大，有足够的冗余资源去考虑社会战略的设计，为企业实施社会战略提供更大的自主权；第二，联想、海尔、华为都在向国际化迈进，国际接轨程度较高，运用社会工具提升企业竞争力的意识较强，对企业社会战略有一定认可度并付诸行动。

如，联想在2007年就发布了企业社会战略，确定自身的聚焦和行动领域。第三，联想、海尔、华为等企业生产的产品属于耐用经验品（expefience goods），其更倾向于通过社会的战略性运用，使自己与竞争者区分开来，或在消费者心目中树立良好的负形象。根据Siegel和Vitaliano的研究，销售耐用经验品（durable experience goods）的企业。因消费者在购买前不易对其产品质量作出评价，故相比较于其他经营搜寻品（search goods）的企业，其在社会方面表现更佳，以期通过社会的承担为产品附加更多的良好属性，提高产品的市场竞争力。

（2）各企业根据自身实际。选择使用不同的社会战略。联想和华为处于竞争比较激烈的IT产业环境，现有竞争者的竞争能力强。供应商也具备一定议价能力，并且这两家企业具有较强知识获取能力、环境观测及预测能力，故主要采用市场开拓型战略和资源开发型战略。海尔和平安拥有良好信用和声誉资本，消费者对其产品和服务的议价能力较强。故主要采用差异化战略。苏宁和美的在难以有效实施其他社会战略的情况下，主要选择成本领先战略，以图通过内部生产过程的节能降耗降低企业成本。

（3）各企业社会战略关注的领域主要集中于社会发展、消费者问题、劳工权益、环境保护等方面，在向心性和前瞻性上表现不一。联想和华为关注社会发展，致力于消除数字鸿沟，这一方面可以缩小城乡之间在拥有和使用现代信息技术方面存在的巨大差距，推动信息技术在农村的普及，有效促进当地经济、社区与文教的发展，另一方面，这也属于企业的主营业务领域，与企业使命和核心业务紧密相关，其向心性较高。海尔关注消费者问题，入乡随俗，专门设计各种满足农村用户需求的解决方案。开发绿色节能家电到憨厚，既有利于农村发展和环境保护，又符合企业的业务发展方向，其向心性也比较高。但平安、苏宁、美的社会战略关注领域的向心性相对较低，虽有助于解决社会问题，但与企业核心业务差距较大。也不符合企业的长期使命和目标。另外。多数企业的社会战略都关注了北京奥运、抗震救灾、新农村建设、家电下乡、希望工程等我国当期社会热点问题，但在反映未来社会期望和发展趋势的前瞻性方面表现不足。

（4）各企业的社会战略管理水平还需进一步提升。苏宁、美的需要根据企业经营实际，在企业核心价值观中植入更为具体的社会理念，明确自身的社会愿景和社会使命。海尔、美的需要重视关键利益相关者的识别，加强同利益相关者的对话和交流。并积极回应其期望与要求。除联想外，其余5家企业可以考虑在企业高层成立社会委员会等类似专门管理机构，以在战略层面统一筹划企业的社会行动。各企业还需要加强对社会和社会战略实施效果的评估，既关注社会效益，也重视企业的商业利益，根据评估结果及时调整自身社会战略的方向和行为。

（5）企业社会战略能创造明显的竞争优势。6家领先民营企业通过不同社会战略的实施，改善了要素条件，使外部竞争环境朝有利于企业的方向发展；使企业获取一些比较稀缺且难以被竞争者模仿的特异性资源。如声誉、企业形象等；也有利于企业形成持续创新、利益相关者整合、市场拓展、成本控制等一系列核心能力。根据竞争优势形成的环境决定论、资源基础观和核心能力论，可以认为，企业社会战略能够创造明显竞争优势，提升企业竞争力。

4.2 主要启示

（1）企业应真正视社会为社会机遇，并将其上升至战略层面。尽管很多国内企业高管们都在高调宣扬社会，但他们很大程度上还是将社会活动作为一种秀场，或视为流行时尚之举，没有看到或重视社会问题中所蕴藏的商业机会。实际上，联想、海尔、华为等企业的社会战略案例向我们充分表明，企业社会不仅仅是成本和负担，如果运用得当。更是机会、市场、创新和竞争力来源。以装点门面、消极应付、随意敷衍等方式去开展社会活动，只会带来企业资源的分散和耗损，但将社会纳入企业整体发展战略，设计出明晰的企业社会战略，则会使企业在服务社会的同时也大大获益。

（2）企业应识别自身与社会的交汇点，承担特定的社会。有针对性地解决社会问题。企业履行社会。要有所为有所不为，力戒面面俱到或高层偏好。注意遵循向心性和前瞻性原则。要在与利益相关者深度对话与交流的基础上，了解社会当前较为紧迫的期望和要求，以及会在未来产生重要影响的潜在社会需求。并将其与自身业务领域、使命目标、资源特点和能力专长有效匹配，选择能创造共同价值的社会方向，实现企业利益与社会效益的双赢。

（3）企业社会战略的选择要考虑产业环境、内部资源和能力、利益相关者等因素。一般来说，当产业竞争强度很大时，企业可以考虑选择市场开拓型社会战略：当企业的成本控制与环境管理能力很强时。可以考虑选择成本领先社会战略：当消费者是企业的高显著性利益相关者且企业拥有足够的创新性资源时，可以考虑选择差异化社会战略；当政府是企业的高显著性利益相关者且企业拥有较强社会合法性和政治敏锐性时。可以考虑选择策略性影响社会战略：当供应商或其他资源提供者是企业的高显著性利益相关者时，可以考虑选择资源开发型社会战略。

（4）企业应构建社会战略管理体系，实施有效社会战略管理。第一，要将社会理念融入企业的使命与愿景，在被广泛认可的全球标准和价值观基础上，决定与自身核心业务相一致的社会使命与愿景。并做出坚定、可信与公开的承诺。第二，将社会战略纳入企业治理结构和管理系统中，使社会战略成为企业总体战略的一部分，并渗透到企业日常经营管理中，形成比较健全的社会战略组织管理体系和职能支持体系。第三，从社会影响和商业利益两个方面对社会战略实施的效果进行检查与评估，并根据评估结果及时对社会战略进行调整、改进与创新。