迅雷程浩大企业应该如何做小新时代

迅雷程浩：大企业应该如何做 “小”？

编者按：本文作者程浩，迅雷联合创始人，授权 36 氪首发。公众号：浩哥说(号：haogetalks)，15 年互联老兵，专注 IT 干货分享。

大伙一看这个标题，十有八九以为我要讲精益创业，什么团队要扁平化，人少而精，产品要快速迭代，低成本试错，现在讲这个的太多了，多的连很多没创过业的人都能讲的头头是道，所以我打算从另外一个角度讲：

企业单点突破成功并踩扎实后，总要横向或者纵向的扩展一些新业务，新业务可以在体内通过事业部的方式来管理，也可以通过(先内部孵化)走体外循环，这是否有规律可循?

需要指出的是，这不仅是已经做到一定规模的大公司需要思考的问题，也同样是快速发展的创业公司面临的困惑。前两天跟我的老朋友梅花天使的吴世春交流，他投的有些项目一年融资四次，从几个人发展到上千人，CEO 在面临横向延展的时候，也带有同样的疑问。

以百度为例，作为中国最大的互联公司之一，百度这十几来年其实孵化了很多业务。有成功的、也有失败的;有体内循环的，也有体外循环，这内在的逻辑是什么?

百度的新业务基本上可以分为两类，一类以百度贴吧、百度百科、百度 MP3 为代表，都获得了巨大的成功，我管这类业务叫提高核心竞争力型，因为这类业务的本质是为了提升搜索质量，这是百度的核心竞争力，所以这类业务一定应该在内部做，而且必须得做好。

还有一类业务，是利用百度的流量做转化，充分利用入口优势(类似百度以前的 中间页 战略)，但是对提升核心搜索质量没有帮助或者帮助不大(因为搜索结果可以带到别的公司的页)，我把这类业务叫资源输出型业务，这类业务包括百度空间、百度有啊、爱奇艺、百度 Hi、百度糯米、百度外卖、去哪儿(去哪儿其实是外部收购，我暂时先放在这里)等等。

第三类业务，既不是一，也不是二，也就是既帮不了你的主营业务，你的主营业务也帮不了他，我管这类业务叫做不知所云型。这类业务有些时候是因人设岗，成功的概率肯定会低(因为这和再做一家公司没区别了)。但也不否认，仍有一些成功的案例。

当然这三类业务有时候也不是那么泾渭分明，例如百度百科既属于一，也和二有关。一通常都会成功，因为跑到公司主赛道上了，公司一定是不遗余力的投入。三太个案，和老板的个人风格关系比较大，也不多讲，我今天就和大家讲讲二吧，也就是 资源输出型 业务。

当一个企业单点突破成功并在某个领域获得垄断性地位时，横向或者纵向的扩展是一定会发生的(当然你要还没做到垄断就先别考虑了)。在扩张到 资源输出型 业务时，我们发现一些明显的规律，拿百度举例：体内循环几乎没什么成功的项目，体外循环(子公司化)明显好很多，还会产生一些非常明星的项目。体制内做为什么经常会失败?我和大家分享一些我的观点。

1、资源输出型业务 通常不是公司主赛道价格约在2万美元。　　去美国买地当地主真的那么美吗？买地是否会成为美国移民的一个新途径？为此做了一番探访。　　A 这些地是怎么来的？　　答：美国人向中国人推销土地。说白了是锦上添花的事，甚至有些时候是防御型的事情，做起来做不起来，老板不是那么在意，公司规模再大，但投入到这个事上的资源是很有限的。我上一篇文章讲过，战略上不重视，战术上一定没有惊喜。最近两年的智能硬件，BAT 都在做，哪个产品你在用?有 BAT 做智能硬件的朋友找我聊他的苦恼，我给他的建议是，如果真想做成的话就要换个地方，要么出去创业，要么说服老板要走体外循环。否则老板今天高兴了就让你试试，不高兴了你就别做了，今天发现公司人太多了，首先砍的就是这类业务，因为不是公司战略，所以你没有摸石头过河，或者韬光养晦的时间。有一句话叫 大树下面好乘凉，这话是忽悠人的，你跑到大树下才发现根本看不到太阳，你也不可能长大，很多项目在内部做不起来，其实就是这个原因。

2、资源输出型业务 的基因有可能和母公司不相符。拿爱奇艺举个例子，视频业务的本质是媒体、内容和销售。这和百度的技术基因是不相符的，我在百度的时候，百度基本上是技术人员说了算。人以类聚，不同基因的人不会在一起，换句话说，有这类基因的人在百度也不一定能生存下去，因为老板和你思维方式不一样。所以这类业务只有体外循环一条路，公司提供技术、流量以及现金方面的支持，全世界找符合基因的 CEO，引入外部股东，同时做管理层激励。龚宇博士虽然没做过视频，但是做过焦点，属性上也是媒体、内容和销售，符合视频这个业务。这类项目内部做很难有好结果。

3、资源输出型业务 的组织和文化有可能和母公司不相符。一个精英主义的公司文化，从 CEO、总监、经理、HR 从心里上都会排斥和他们不一样的人，尽管表面上你看不出来。而且这两类人的管理方式也不一样，一类是很自由的，很弹性，自组织的管理，一类是严格的、洗脑式的，甚至是传销式的管理。腾讯也好，百度也好，你让他们来管理一个非常重线下的 O2O 公司，都会遇到这个问题，因此从公司文化和管理的角度，也要拆分出去。

4、最难驾驭和平衡的还是人性。你指望一个大公司打工的人和一个创业的人有同样的心态，这是不可能的，因为这违背人性。还有一个非常困扰的问题就是在体内搞创新的人很难得到合适的激励。早期还好，一旦做出点业绩出来，怎么激励就是个大问题。你作为老板想激励的多，别的部门心里不平衡，我也在每天加班啊。你想搞大锅饭，做得好年底多发几个月奖金，他跟你说我想去外面创业，拿 VC 的钱，现在大众创业，钱好拿，工资也降不了多少，还能搏一个财务自由的机会。所以怎么激励都不合适。

5、体内循环的人太容易产生 平台惰性，也就是夸大平台的价值，对平台产生依赖，而忽视个体或者小团队的能动性。常见的一个心态就是我自己的产品做的差不多就行了，反正公司有平台我不愁量，KPI 方面完成老板的交代就行了，做的太高反而不好，因为明年的 KPI 就不容易实现了。事实证明凡是被 KPI 驱动而不是被价值观驱动的事都不靠谱，甭管企业规模有多大。

最近几年，企业子公司化加上管理层 MBO，已经是个挺流行的趋势了，特别对于一些 老公司 或者一些 非主营的老业务 来讲更是必要，因为要重新激发创业精神。互联创业是逆水行舟，不进则退，我养一群已经疲惫了的羊不如养几只嗷嗷叫的狼。

腾讯卖掉了自己的电商业务给京东，卖掉了自己的搜索业务给搜狗，虽然也是不得已，但也算是某种程度的体外循环。百度在陆续剥离百度外卖等业务，360 成立路由器、奇酷等硬件公司，Google 成立 Alphabet 母公司，并且把几块业务子公司化，这些都是在 把企业做小。

事实上，我觉得 BAT 的一些其他服务，例如百度的 O2O 服务(百度糯米)，腾讯的面向企业服务(RTX、腾讯云)等，还可以继续考虑这种模式，因为这些业务都面临着或者不在公司主赛道，或者与公司基因不相符的问题。

把企业做小 不光有助于新业务的发展，对母公司的价值其实更大，因为这能让母公司保持聚焦，保持对核心战略的敏锐度，同时降低管理成本。所以CEO 要学会放下一些东西，手上总抓着俩苹果，天上掉下个西瓜，你能接的住么?

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