平安社区银行账本姩运营成本超百万覆盖成本

自2013年末起，“以抢占最后一公里效益”为目标的社区银行热潮席卷了各家股份行乃至城商行，如民生、兴业、光大、平安、招行、上海农商行、包商银行等在此方面的布局动作均较为迅捷。

“纵观欧美逾百年零售银行发展的经验，银行点的进化都是朝着轻型化、小型化、低成本化的方向在发展。”平安银行社区金融事业部总裁崔文静对21世纪经济报道表示。

民生银行发展规划部高级经理刘燕撰文引述的数据显示，据美国联邦存款保障机构(FDIC)统计，逾20年内社区银行占美国银行点总数的占比一直维持在90%以上。

随着不少社区支行的实践案例，从最初的试探摸索到逐渐成型，门店的选址开业、账本清单、盈利目标等细节都变得愈发清晰。

以扩张最快的民生银行为例，截至2015年一季度，该行经监管批准挂牌的社区支行达812家，总社区点近5000个，金融资产逾900亿元。而光大、平安、兴业等银行交出的社区银行“成绩单”亦各有出彩之处。

社区银行账本

社区银行的概念自出现伊始，便被赋予了“轻成本、轻人力”基础定义。一股份行支行行长对透露，一个标准型社区银行的初期投入约为组建同区域一个大中型支行成本投入的八分之一到十分之一。

据崔文静介绍，在一、二线城市中，一个约100㎡标准型社区支行的月均成本为万(含标准租金、员工薪酬、运营维护费用、设备采购费用分摊等)，一年下来运营成本约万。

“即便是在租金水平较低的区域，一年的运营成本仍需100万以上。这对社区支行而言是一个不小的压力。”她对此毫不讳言。

在崔文静看来，开设社区支行最关键的一步在于选址，“选址选好了，社区支行的运营就成功了50%。”

“以深圳为例，平安银行在社区支行的选址上，不会再往市中心的方向布局。而是按照城市的新区规划，往新区高人流、高频次集聚地走。现阶段我们选址标准是单个社区的常住人口至少在2万人以上。”崔文静坦陈。

21世纪经济报道还留意到，以社区银行布局最为“激进”的民生银行为例，其大多数的社区金融点面积为平米，远小于平安银行标准型社区支行的平米。

“此前平安的存量社区支行普遍在60平米以上，而2015年新设立的多要求在80平米以上，主要是考虑到客户体验和未来服务提升的潜在需求。”崔文静介绍。

一股份行零售条线中层分析：“民生之所以如此快速而密集地设立微型社区点，主要考虑在于迅速获客并加快点创收，其对社区点的定位并非中高端的服务点。当然，点面积小，也减少了社区点店长和理财经理的创收压力。”

对股份行而言，全国性点数量布局固然无法与国有行动辄过万的数量相比。布局社区银行，正是股份行在现有机制下一种新型扩张路径的缩影。

以平安银行2015年一季报点总量779家的口径估算，持牌的社区支行点数量已占该行物理点总量的1/3，达239家，年内目标是落地400家。

盈利之考

社区银行这一在商业银行内部被视作“先行先试”的项目，“盈利”是一个绕不开的关键词。

一位不愿具名的平安银行深圳分支行行长在接受21世纪经济报道采访时直言，其所在支行区域的3个社区门店，总体业绩尚未扭亏为盈。

前述支行行长透露，一个标准型社区支行的成本完全覆盖约需3年左右，而实现当月盈亏平衡需历时个月，且每月月均存款需达8000万以上。

对此，崔文静并未予以否认。“行内的目标是，希望在个月后，绝大部分的社区支行能够‘养活自己’，彻底实现盈利。”

此前光大银行上海分行相关负责人在接受本报采访时亦提到，其内部目标是希望社区支行自成立起在两年内可以实现盈利。但从现阶段的情况看，约三分之一的社区支行在一年内即可实现盈利，还有三分之一有望在18个月内实现盈利。

而社区银行对零售的业绩贡献，平安银行深圳分行桃源社区支行提供的数据则给予直观的答案：开业16个月内，客户资产余额3.4亿、存款1.8亿、客户总数逾8000户。

业绩的考核与分成，同样是社区银行发展过程中不可忽略的问题。

了解到，部分股份行社区点和所属支行的提成按照“创利”予以7：3分成，之后支行对客户作深度拓展，支行的分成比例将逐渐提高，点则逐步降低。

而平安银行则与此有所区别，支行与社区门店的关系更多是“挂靠”与“业务补充”，业绩考核予以“双算”。且对社区支行职员的考核、激励机制，亦有别于传统点。

据崔文静介绍，除了传统的存贷、理财等考核指标，客户群体渗透率、品牌影响力等亦作为考核评价的软性指标，在中期规划中，社区支行还需担当平安集团保险、积分等各类金融产品，乃至二手房交易、远程医疗等生活服务的社区出口。

“未来银行点在传统交易和业务处理上的功能将大幅度减少，围绕目标客户需求构建的特色‘泛金融’服务功能将逐渐增加;点会逐步回归销售和服务终端的本质。”德勤中国金融服务行业战略与运营咨询总监支宝才如是评价。

(:newshoo)